De som blir igjen etter nedbemanning

COD Newsroom kryss

Foto: COD Newsroom

For tiden er arbeidsledigheten 4,3 prosent av arbeidsstyrken ifølge Statistisk Sentralbyrås AKU-tall. Noen regioner er hardere rammet enn andre. I oljefylkene Rogaland og Hordaland har mer enn hver fjerde arbeidstaker nære bekjente som mistet jobben siste halvår ifølge HR-Norge.

Mens oljebransjen nå nedbemanner i dårlige tider, nedbemanner andre i gode. Denne måneden meldte Telenor at 150 årsverk skal bort. I august meldte IT-kjempen Evry at de kutter 550 årsverk. Hovedårsaken er at Evrys kunde, solide DNB, velger å drifte IT-tjenester i India.

Fortsatt er ledigheten ganske beskjeden her til lands. For 23 år siden derimot var AKU-ledigheten hele 6,5 prosent. I dette toppåret for ledighet var jeg ansatt i fagforening og hadde daglig samtaler med tillitsvalgte i nedbemanningsprosesser.

Samme år, i 1992, skrev J.D Brockner artikkelen ”Managing the effects of layoffs on survivors”. Artikkelen ble startskuddet på en rekke forskningsrapporter om ”survivor syndrome”. Altså om hvordan det står til med ”de overlevende” etter en nedbemanning.

Mine arbeidsdager i 1992 besto av å møte stadig nye oppsagte og å bistå dem i forhandlingsmøter med ledelsen. Godt voksne menn med lang ansiennitet som hadde mottatt oppsigelse var bitre. Den psykologiske kontrakten de trodde gjaldt var blitt brutt. Kontrakten som innebar at hvis de var lojale mot bedriften så ville bedriften være lojale mot dem. ”Men bedriften går jo med overskudd” kunne de si, ”hvorfor blir jeg sagt opp da?”

Å nedbemanne i et selskap som gikk med overskudd hadde fram til da vært uvanlig. Med jobb i en solid bedrift kunne du regne med livslang ansettelse og trygg innseiling til alderdommen.

Vil du ha mine saker rett i innboksen? Da får du også eboka «Det glade vanvidd» gratis som velkomst. Her er lenken for å melde seg på nyhetsbrevet.

Hvis en slik god bedrift likevel ble rammet av krise, så nedbemannet de den gang etter ansiennitet. Man satt altså tryggere jo eldre man var, gitt at man hadde holdt seg til samme bedrift. Dette bildet ble i endret ut over nittitallet i hele den vestlige verden. Bedrifter kunne nedbemanne selv når de var i vekst. Og ansiennitetsprinsippet, som har stått sterkt i Norge, ble utfordret.

Ulempene med ansiennitetsprinsippet var åpenbare. Arbeidsgiverne hadde interesse av å beholde de mest effektive og omstillingsvillige, og det var ikke alltid de med lengst fartstid. Men ansiennitetsprinsippet hadde også en fordel: Det var den formen for utvelgelse som skapte minst uro internt. Det ble ansett som objektivt og rettferdig.

Nå, mer en tjue år etter, er ansiennitetsprinsippet bare en av flere faktorer for utvelgelse ved nedbemanning. Og det oppleves slett ikke alltid som det mest rettferdige, særlig ikke av unge folk med høy kompetanse. Og nettopp begrepet ”kompetanse” har seilt inn med stor tyngde. Man beholder de med ”riktig kompetanse” mens de med ”feil kompetanse” må gå. HR-avdelingene foretar gjerne ”kompetansekartlegginger” i forkant av utvelgelsen. Folk blir veid og målt. Hva gjør det med arbeidsmiljøet hos dem som overlever nedbemanningen?

J.D. Brockners artikkel i 1992 beskrev hvordan overlevende etter nedbemanning ble kyniske, redde, negativt innstilt og demotiverte. Så demotiverte at nedbemanningen totalt sett kunne skade bedriften mer enn det gavnet.

Senere forskning har gitt andre resultater. Nedbemanning kunne også virke positivt. De som ble igjen følte seg utvalgt og ble mer motivert. Særlig når nedbemanningen nettopp skjedde etter kompetanse og ikke ansiennitet. Slik var ofte erfaringene hos mellomledere jeg intervjuet i årene 2000-2007. Det ble morsommere å jobbe når bare de mest ”sultne” var igjen, og disse fikk flere arbeidsoppgaver å vokse på. De hadde dessuten blitt veid og funnet tunge nok.

At nedbemanning er blitt så vanlig, nærmest som en del av driften, gjør også at nedbemanning oppleves mindre dramatisk for de gjenværende. Oljearbeidere som mister gode kolleger i nedbemanning kjenner godt til årsakene. De ansatte i Telenor og Evry kan være uenige i beslutningen om outsourcing, men opplever seg neppe som personlig sveket.

Den gamle ideen om gjensidig lojalitet er nemlig død for lenge siden. Det er bra. Arbeidstakere gjør klokt i å tenke like kynisk på sin egen karriereutvikling som eierne tenker profittmaksimering.

Forskningen på ”survivor syndrome” er psykologisk orientert. En norsk artikkel av (Nesheim, Olsen og Kalleberg) i  Søkelys på Arbeidslivet 3/2007 undersøkte også selve jobbens innhold etter nedbemanning. Hvor mye arbeidspress og hvor stor frihet ligger i arbeidsoppgavene? De fant det motsatte av mine personlige erfaringer fra kunnskapsbedrifter. De fant at nedbemanningen i store tall påvirket jobbinnholdet negativt for de som ble igjen.

De som forsker på ”survivor syndrome” ser ut til å være enige om dette: Jo bedre årsaken til oppsigelsene blir forklart, jo mindre blir skadene på organisasjonen som er igjen. Da virker ikke nedbemanningen så meningsløs og urettferdig. De ansatte kan være enige eller uenige i beslutningen men de forstår i hvert fall tenkemåten til ledelsen.

Nettopp det å forklare årsaken til nedbemanning, og å gjøre grundig rede for årsakene til at Ola må gå, mens Kari får bli, er en del av det norske stillingsvernet. Det er altså noe seriøse arbeidsgivere må gjøre fordi loven krever det. Arbeidsmiljøloven sier nemlig at en oppsigelse skal være saklig, den må dokumenteres og forsvares. Det er en rekke regler og sedvaner for drøfting med tillitsvalgte i prosessen.

Stillingsvernet i Arbeidsmiljøloven gjør at de som mister jobben gjerne får med seg noen måneders lønn på veien, det som kalles ”pakke”. Men stillingsvernet er også bra for de som blir igjen. Fordi risikoen for dyre rettssaker gjør at bedriftene bruker tid og arbeid i selve prosessen.

Ingen kan foreta en nedbemanning uten å måtte forsvare sine valg overfor de ansatte.

Det bidrar til at det dramatiske uttrykket ”survivor syndrome” kan virke litt malplassert i norsk virkelighet. Heldigvis.

Denne saken er også publisert i Aftenposten nett (29.09.15) og papir (30.09.15).

Vil du lese om mine foredrag? Ledelse, arbeidsliv og likestilling.